En el capítulo anterior (Lunes, 1 de Marzo) describíamos una serie de programas recomendados para llevar a cabo una efectiva reducción de costes, los cuales aparecían en la Tabla II.

Nuestra intención es desarrollar cada una de ellos, durante las próximas semanas, con el fin de que la empresa este en posición privilegiada para llevar a cabo un análisis estratégico de costes.

Diseño, normalización y equilibrio en el ámbito de fabricación.

El diseño es una actividad esencial que hay que tener en cuenta en los procesos de reducción de costes, ya que el desarrollo de productos y procesos tiene asociado una serie de Costes Generales (CG) importantes.

Normalizar las operaciones de fabricación lleva a eliminar todas aquellas actividades innecesarias, que no incorporan valor añadido al producto. Esto conduce a utilizar de forma óptima las instalaciones, el material y los costes de personal, simplificando de esta forma los trabajos con el fin de obtener un flujo uniforme de producción y reducir el coste del producto.

El número de piezas de un producto, especialmente los componentes realizados a medida, guardan una relación directa con la cantidad de CG consumidos ya que estos costes aumentan con la complejidad del proceso de producción, medido, por ejemplo, por la variedad de productos fabricados en una planta o por el número de piezas de cada producto.

Una fabrica de HITACHI, perteneciente al sector de la refrigeración y aire acondicionado, para asignar sus CG se basa en el número de piezas de los modelos y de los productos, de esta forma influye en las decisiones de diseño que llevan acabo sus ingenieros. En empresas donde se montan distintos productos, reducir el número de piezas y fomentar el empleo de piezas normalizadas a lo largo de las cadenas de producción puede reducir los costes considerablemente. Utilizar piezas normalizadas puede también reducir los costes de materiales, al poder efectuar compras mayores.

Una de las razones que se ha esgrimido del bajo porcentaje del valor añadido que se atribuyen a los CG en las industrias japonesas, radica en que las mismas están más equilibradas que la de los países occidentales. Los japoneses autorizan un menor numero de ordenes de cambio de diseño, y cuando los autorizan lo efectúan con mayor antelación, lo que hace mantener un nivel de trámites más estabilizados y evidentemente con mayor planificación se producen menos errores.

Una aplicación embrionaria del JIT (Justo a Tiempo) se puede ver en el siguiente ejemplo para una pequeña empresa fabricante de productos electrónicos.

Uno de los productos electrónicos fabricado por XXXX, esta compuesto por 700 componentes, muchos de los cuales se adquieren semanalmente a distintos proveedores y se dispone en el almacén de materiales antes de ser distribuidos en lotes para dejarlos en la zona de montaje.

El numero de trámites que se realizan entre adquisición, recepción, autorización y de trámites de materiales, es de alrededor de 14.000 al mes. En la actualidad esta empresa ha reducido a 8.200 el numero de trámites. Para lograrlo se han llevado a cabo los siguientes pasos:

-Se han efectuado cambios en el diseño del producto y se ha reducido el numero de componentes que lo integran.

-Se ha centralizado la petición de pedidos a proveedores, los cuales se cursan una vez al mes.

-Se ha dispuesto un procedimiento de inspección y recepción sencillo, el cual envía directamente la etiqueta de materiales a contabilidad. La empresa efectúa un único pago mensual a cada proveedor por el total de los componentes recibidos en el mes.

-Muchos de los componentes se suministran directamente a fabrica (se elimina parte del almacén de materiales y se evitan movimientos internos de los mismos).

-Al mantener un flujo de productos mas regular los problemas de calidad son detectados en muchas ocasiones inmediatamente, con lo que la dirección puede dejar de mantener un numero excesivo de archivos y se dedica a prevenir y corregir inmediatamente.

Análisis Estratégico del Coste (I)
Análisis Estratégico del Coste (III)
Análisis Estratégico del Coste (IV)
Análisis Estratégico del Coste (V)
Análisis Estratégico del Coste (VI)
Análisis Estratégico del Coste (VII)