Rafael Aznar: “Me gustaría que este mismo año hubiera en la ZAL una empresa paradigmática”
¿Qué cree que nos ha ayudado a conseguir esos resultados en 2010?
Creo que varias cosas francamente. Yo creo que la profesionalidad de todos. Los empresarios han tenido mucho interés y han estado muy despiertos para buscar actividad y los trabajadores han sabido responder al reto de la corresponsabilidad. Por tanto, nuestra gestión aparece más eficiente. Ha sido un ejercicio de responsabilidad, pero hay que considerar que lo que vale hasta hoy puede no valer en un futuro próximo. El entorno es cambiante, completamente cambiante, y eso requiere volver a hacer un nuevo esfuerzo de revisión constante y de compromiso renovado. Este esfuerzo común ha traído este éxito, pero hay que demostrar que somos profesionales realistas y pegados a la realidad del mercado, cambiante por un lado y exigente por el otro.
Siempre hemos sido avanzados y nos hemos ido adelantando porque hemos estado pegados al mercado y sus tendencias. Ahora de nuevo se requiere un adicional esfuerzo de adaptación, aunque no hay que hablar en negativo, todo lo contrario; en positivo por los logros alcanzados, pero entendiendo que un logro es la antesala de la siguiente meta.
¿Se refiere a esa capacidad de revisión cuando habla de personalizar la gestión y adaptarse al cliente?
Nos estamos revisando en muchos sentidos. Esto tiene que situarse en las reales coordenadas que tiene y adaptar y personalizar el modelo de gestión. Lo que vale para Valencia no vale para otros puertos y viceversa. Lo que creo es que esa adaptación y personalización del modelo de gestión nos sitúa en las coordenadas reales del puerto.
No debemos perder esto, sino todo lo contrario: estimular a nuestro entorno. Somos un puerto que tiene una gran capacidad de tracción, empleadas con la máxima sabiduría que hemos podido y sin duda con algunos defectos. Tenemos que seguir siendo la fuerza tractora y liderando a todo nuestro entorno en los nuevos objetivos a alcanzar.
Junto al trabajo puro y duro, de operación, hay otras estrategias ( comerciales, de
penetración en el mercado, de intermodalidad, de logística) y hay que asumirlas. Yo diría que el reto del puerto de Valencia en este decenio es configurarse como un gran centro logístico intermodal. Ya somos un gran puerto, ahora tenemos que ser un gran centro logístico intermodal. Y en esas nuevas estrategias hemos de estar todos porque todos somos imprescindibles. Sólo con un esfuerzo de todos mantendremos la estabilidad económica, la estabilidad en el empleo, la utilidad para la economía real, la sensibilidad hacia la sociedad .
Para potenciar ese papel en la economía ¿Hacia qué mercados mira el puerto de Valencia?
A cualquier cosa que se mueva habrá que apuntar y disparar. En principio las grandes líneas del mundo económico globalizado son Extremo Oriente (China por resumir), India, Medio Oriente y cuando haya más estabilidad económica y social más aún. También África es esencial, tanto el norte de África como África Occidental. Siguiendo con el repaso del planeta, Estados Unidos y Canadá son muy importantes y el mercado de Latinoamericano es fundamental. Estamos en el mejor punto del Mediterráneo, lo que nos permite ser puerta de Europa y puente con Latinoamérica y el resto continente africano.
Para eso necesitamos reforzar nuestro concepto de hub mixto. Para ello tenemos que alimentar y traer más carga. Esto, sumado al concepto de masa crítica, nos hace demandar el Corredor Mediterráneo.
Hemos acertado en tendencias del mercado pero si esa es la línea habrá que seguir alimentando el modelo. Seremos buen distribuidor para los países próximos y enlace con Latinoamérica penetrando en Estados Unidos y Canadá.
Ser alternativa a los puertos del norte de Europa no es sencillo porque son efcientes históricamente, pero dar oportunidades a la economía centroeuropea y ser otra puerta es nuestra obligación. El mercado nos pondrá a cada uno en su sitio y para ello es imprescindible el Corredor.
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| Aznar confía en que el gobierno central priorice el Corredor Mediterráneo |
Cuanto antes llegue mejor. Al menos a la frontera hemos de llegar lo antes posible. En Barcelona lo han conseguido y hay que felicitarles pero debemos luchar por llegar y por resolver la fractura entre Tarragona y Castellón. Cuando estemos en la frontera, en pie de igualdad, seguiremos luchando por el mercado.
No descarto para nada el Corredor del Cantábrico nos interesa muchísimo la conexión con Aragón y con la fachada cantábrica, pero hay que tener la ponderación de la prioridad: llegar a la frontera en pie de igualdad que Barcelona.
No tener el tren ¿puede hacer que Valencia pierda el tren?
No tener el tren a Europa en un plazo razonable podría hacernos perder posiciones en el mercado y puede afectar a nuestra función para la economía, no sólo de la Comunidad Valenciana sino nacional. Hoy en día la máxima eficiencia es salir por Valencia, el puerto logísticamente más competitivo es Valencia por su proximidad a la concentración del PIB.
Defender Valencia es defender el partner principal del comercio exterior español. Eso es lo que debe dar la prioridad al gobierno de España. Hay que ver cómo compite mejor el comercio exterior español. En pie de igualdad y a partir de ahí que le mercado decida.
¿Cuál sería ese plazo razonable?
Pues yo creo que no debería ir más allá de cinco años. Si son tres mucho mejor. Si se toma en serio, que se tiene que tomar muy en serio, en dos o tres años tendría que estar resuelto porque el proyecto existe. Lo hizo la Generalitat Valenciana en su momento y se trata de que el gobierno central lo priorice. Tres años sería lo ideal y cinco años lo, máximo; en esa horquilla está.
Decía que el futuro del puerto de Valencia pasa por posicionarse como centro logístico intermodal ¿qué papel juega la ZAL?
Yo hubiese deseado que estuviese antes, sin duda. Hemos trabajando fuertemente para que esto estuviera en el mercado mucho antes de prever la crisis. No voy a analizar las causas, que objetivamente hablando se han producido, pero ya estamos ahí. Ha llegado con lentitud y con retraso. En un momento en el que hemos alcanzado el liderazgo en el Mediterráneo, somos el puerto más potente y aparece como un complemento y probablemente con gran oportunidad para consolidar ese gran centro logístico e intermodal. Las apreturas económicas exigen una concentración lo más eficiente y lo más rápida posible, aunque ahora si que disponemos del instrumento que viene a completar nuestra oferta de servicios.
Para esas primeras hectáreas de suelo que han adquirido, ¿ya hay suficiente demanda?
Al tardar el proyecto, nosotros mismos hemos buscado soluciones alternativa y eso ya está residenciado donde ha sido posible. Lo importante ahora es la acción logística.
No tenemos la menor ansiedad de colocación del producto en el mercado. Estarán en la ZAL aquellas empresas que aportan más valor a la mercancía, que realicen más actividad logística de verdad, que no sean puros almacenes. Será una comercialización más selectiva que cuando la oferta estaba abierta. La oferta se ha cerrado y hay que atender juiciosamente y gradualmente la demanda para hacerlo bien, garantizando que tengamos pulmón para que ese gran centro siga funcionando.
No quiere hablar de plazos, pero siempre se trabaja con plazos ¿cuándo debería empezar a haber empresas en la ZAL?
Me gustaría este mismo año tener una empresa paradigmática, ejemplarizante de lo que es la ZAL.
Son catorce años y eso ha perjudicado al puerto de Valencia ¿han valorado el lucro cesante que ha generado tanto retraso?
No soy de los que miran por el retrovisor. Miro siempre hacia delante. Esto podía haber estado antes, ha habido ineficiencias y gracias a la perseverancia de los responsables de la APV y del proyecto la ZAL ha podido ver la luz. He oído muchos testimonios de gente que afirmaba que la ZAL nunca estaría. Ahora hay que ver cómo sacamos a esto el máximo rendimiento para configurar una oferta de servicios de vanguardia del máximo valor.
¿Algo parecido sucede con el Acceso Norte, que también lleva años de retraso?
El Acceso Norte es una infraestructura necesaria y hay que volverlo a afirmar. Tenemos mercados muy próximos que necesitan el incremento de la eficiencia para competir mejor, como el azulejo de Castellón y otros sectores del entorno. Esta infraestructura afecta también a la explotación razonable del puerto de Sagunto, que forma junto a Valencia el binomio del hoy y del porvenir.
Voy a hacer un salto. Si pensamos en este modelo, el norte de Europa funciona con binomios: en Alemania, Hamburgo y Bremen y en Benelux, Rotterdam y Amberes El binomio del sur de Europa puede ser Sagunto y Valencia, que está gestionados afortunadamente por una sola AP. Por lo tanto, estamos en vanguardia. Sería bueno para ello tener estas dos dársenas conectadas. ¿Qué ha ocurrido? Los presupuestos se han incrementado como consecuencia de los cambios en el mundo, el accidente en el centro de Europa hizo más exigente la construcción y ya no funciona estrictamente el modelo concesional , tiene que haber armonía entre el presupuesto, el plazo de la concesión y el peaje para recuperar la inversión. Ahora hay que hacer un mix de lo que es modelo concesional más aportación de fondos públicos.
Pero hay que recordar que en toda España los accesos a los puertos son competencia del estado. Aunque el modelo funcionaba cuando el proyecto lo tenía la Generalitat, ahora es el momento de revisarlo y desde luego conviene que las administraciones se pongan de acuerdo.
Volviendo al presente, ¿en la evolución del puerto ha influido la paz social?
Sin duda. Paz social, es igual a estabilidad. También ha favorecido esa evolución estar en la oferta y nosotros hemos demostrado que somos capaces, pero hay que avanzar más, hay que ajustar costes, dar garantías y generar complicidad con tus clientes. El sistema de partenariado o alianza es el que impulso y propugno, que el cliente sepa que Valencia es garantía, continuidad y permanencia. Queremos crecer juntos. No se trata de crecer por crecer y por eso hablo de personalizar el modelo de gestión, adecuarnos a la realidad del mercado porque que nos haya ido bien hasta ahora no significa que funcione en el futuro. Tendremos continuidad si sabemos adaptarnos.
En esa revisión constante, además del contenedor, ¿hay otras líneas de desarrollo?
Sectores como la automoción, cuando despegue la crisis, serán una oportunidad, sin duda. Y estamos muy bien situados, tanto en Valencia como en Sagunto. El tráfico siderúrgico despegará y estamos muy bien situados en Parc Sagunt aunque se ha ralentizado la demanda. También tenemos una buena posición en las autopistas del mar y el short sea shipping Valencia está presente. Ahí podemos buscar alianzas con Barcelona para estar presentes en las autopistas del mar.
Han empezado el año con el desembarco en Valencia de JP Morgan ¿Qué expectativas tienen sobre la llegada del nuevo propietario de Marvalsa?
Primero, respeto la libre circulación de capitales. Segundo, nadie que compra no quiere sacar rendimiento a su inversión y si es una empresa tan importante como JP Morgan Infraestructuras no tenemos que esperar más que cosas razonables . Incluso podemos aprovechar la llegada del nuevo gestor para solucionar lo que no se solventó en la etapa anterior.
Nuestros objetivos son dos: estimular la comercialización y profundizar en las relaciones laborales para consolidarlas y, por otro lado, ser capaces de abordar el gran plan de estabilidad y crecimiento. Hay que alcanzar un pacto por la estabilidad y el crecimiento y hemos de ser capaces de asegurar el objetivo, que es bueno para trabajadores y es bueno para cumplir nuestra función en la economía y la sociedad. El puerto de Valencia es probablemente el principal motor de generación de empleo de toda la Comunidad Valenciana y eso tenemos la obligación de preservarlo. Que tengamos un plan para estabilizar el empleo y lograr un mayor desarrollo del mismo es esencial. Todo esto con un nuevo player en el circuito de la APV, unido a los de siempre, empresarios de primer nivel, nos proporciona un escenario de trabajo muy interesante.
Hemos cambiado de año, pero los problemas con el transporte terrestre de contenedores siguen vigentes ¿Qué papel debe jugar la Autoridad Portuaria en este conflicto?
Es cierto que vamos a hacer la menor restricción a la libre concurrencia, la libre competencia.
Por tanto, es una relación entre las partes del contrato que tienen que deseablemente tener la máxima transparencia, la máxima sensibilidad y hay que buscar el modo más eficiente para seguir compitiendo y ser contratado con dignidad. Eso corresponde a las partes que deseo, de cabeza y de corazón, y con todas las voluntades puedan adoptar acuerdos.
Por su parte, la APV intenta concitar voluntades y tendencias para que se pueda alcanzar el entendimiento y más en una situación de exceso de oferta. Habrá que esperar a que la economía se recupere más. El hecho de que surjan los crecimientos de tráfico, no quiere decir que el transporte tenga un nivel de contratación óptimo, como el que tuvo hace dos o tres años. Cuando eso se recupere, el problema se atenuará. Hasta entonces las partes deben conciliar posiciones.
¿Y se está consiguiendo?
De entrada, pido que jamás se pierdan en este puerto las buenas prácticas y que haya un intento noble de aproximación y de entendimiento. Sólo así tendrá solución este problema con carácter duradero y es un factor importante para acreditar y para tomar en consideración. El puerto no puede tener ningún conflicto, porque daríamos al traste con la confianza de nuestros cliente, pero no podemos afirmar que el problema esté resuelto. Requiere voluntad, perserverancia e intención de llegar a acuerdos.
¿Cree que aporta alguna mejora la nueva ley de puertos a la gestión portuaria?
La ley aporta estabilidad. Por fin llega un marco estable. Eso es la parte buena. Lo que a mi me preocupa es que la gestión del puerto se valore por resultados netos de explotación y no por resultados brutos. En plena fase de expansión, el puerto de Valencia tiene un apalancamiento y un endeudamiento determinados y unas amortizaciones.
Ahora Puertos del Estado tiene la llave para decidir si un puerto invierte o no y si lo hace responsablemente, pero eso no puede ser una losa para la política comercial. Y a eso es a lo que no estamos dispuestos y en lo que vamos a insistir.
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