Hasta la década pasada, el mantenimiento de grandes volúmenes de existencias se interpretaba como un signo de poder económico y buena administración. Incluso en ocasiones se medía la solidez de una empresa por la cantidad de materias primas que era capaz de almacenar.

Nada más lejos de la realidad. El mantener niveles altos de existencias, ha sido necesario para contrarrestar el impacto de deficiencias en el sistema total de la organización, o sea, desde el diseño hasta la producción y expedición (incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas en los equipos productivos, baja calidad, rotura de existencias, demanda incierta, cuellos de botella en factores claves, etc.), perjudicando la salud financiera de la empresa, al generan unos costes excesivamente elevados. En vez de identificar y eliminar de raíz las causas de los problemas (Por ejemplo el cliente solicitaba un plazo de entrega inferior al que permitían los tiempos de fabricación), estas se ocultaban incrementando los inventarios.

En la actualidad existe una concienciación de mantenimiento de los inventarios al nivel mínimo posible, dentro de los márgenes de operatividad de la empresa. Es decir, se tiende a minimizar el inventario eliminando las causas que crean la necesidad de mantenerlos. Dentro de la Teoría de los cinco ceros (Cero defectos, cero averías, cero existencias, cero tiempo ocioso y cero papel o cero burocracia), las existencias son consideradas como el elemento más perjudicial.

Es evidente que los inventarios sobrecargados provocan, además de costes financieros, otros costes y riesgos innecesarios. Hay que pensar que además del espacio que ocupan y de los costes administrativos de control y mantenimiento que ocasionan, también se corre el riesgo de posibles deterioros, roturas, robos, obsolescencias, etc.. Por estos motivos, la tendencia actual se dirige a tratar de conseguir el inventario mínimo, que en algunos casos, con una buena planificación, puede convertirse en inventario con tendencia "0".

Por ejemplo, en FORD ESPAÑA se han desarrollado programas de comunicación con los proveedores y se ha conseguido recibir muchos materiales diariamente, cumpliendo con las necesidades de los programas de producción preestablecidos.

A nuestro entender, todo se reduce a un problema de logística. Si se consigue planificar y programar bien la producción, comunicar anticipadamente y de forma adecuada nuestras necesidades productivas a los proveedores y planificar unos buenos sistemas de distribución, se puede alcanzar perfectamente el objetivo de reducir los inventarios al mínimo nivel. De cualquier forma para conseguir estos objetivos, es totalmente necesaria la colaboración de los proveedores y la confianza total en sus sistemas productivos.

La mejora principal reside en la eliminación de inventarios, con todas las ventajas que ello comporta (obsolescencia, roturas, robos, almacenaje, amortizaciones, mano de obra, costes administrativos, etc.), además de eliminación de costes de transporte interno, con la consiguiente disminución de costes de personal, costes de mantenimiento, reparaciones y amortizaciones de elementos de transporte interno, costes de combustible, etc.

Pero otro logro no menos importante es la conversión de algunos Costes Fijos en Variables y la eliminación de algunas tareas administrativas. Este cambio en el comportamiento de los costes relacionados con los materiales y la recepción, control y almacenamiento de los mismos, comporta la reducción de una serie de costes fijos (personal, amortización, etc.) que al no ser asumidos por la empresa desaparecen. Por otra parte, en la relación establecida con el proveedor en cuanto al suministro de material, este coste al entregarse los materiales en función de las necesidades de producción se transforma en variable.