En cuanto a las perspectivas de un mapa estratégico, cuyo número y denominación debe ajustarse a las características y necesidades de cada organización; a continuación, se enumeran aquéllas cuatro que generalmente se utilizan:

a) La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la organización; es decir, qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas.

b) La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de clientes y de mercados en los que competirá la organización, y las medidas de la actuación de ésta en esos segmentos seleccionados; en definitiva, se plantea qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

c) La perspectiva del proceso interno persigue la identificación de los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente; o sea, en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades, y cuyas medidas generan importantes impactos en los niveles de satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la misma.

d) Y, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que consiste en la identificación de la infraestructura que la empresa debe construir para conseguir una mejora y crecimiento a largo plazo con el objetivo de impulsar la formación y el crecimiento de la organización; es decir, qué aspectos resultan ser críticos para poder mantener esa excelencia.

Ya que el CMI necesita contar con una adecuada selección de objetivos estratégicos resulta clave definir adecuadamente la propuesta de valor al cliente; o sea, aquello que diferencia a la organización ante los clientes y que resulta ser un punto clave en la creación de valor.

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, se debe determinar la correspondiente definición de cada uno de ello; así como una serie de términos relacionados con estos, tales como:

- Los indicadores (estratégicos) o instrumentos de medida de los objetivos estratégicos mediante los cuales se va a medir.

- Las metas o valores que se pretenden alcanzar en cada uno de ellos para un determinado período de tiempo.

- Las iniciativas o acciones/proyectos que se prevé llevar a cabo para lograr las metas establecidas.

En cuanto a las iniciativas, resulta fundamental priorizarlas en función de los objetivos estratégicos; es decir, se trata de decidir cuáles son los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un período de tiempo. Por otra parte, cabe mencionar que estas iniciativas deben de contar, a su vez, con una serie de indicadores (operativos) para medir su grado de cumplimiento.

Por otra parte, respecto a cada uno de los objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas se debe nombrar su/s correspondiente/s responsable/s que deberá/n velar por su cumplimiento.

Asimismo, resulta clave la asignación de los recursos necesarios para el adecuado desarrollo de dichas iniciativas estratégicas.

Por último, conviene dotar al modelo de CMI de un sistema de retroalimentación (feedback) o de seguimiento en relación con cada uno de los niveles de gestión y con la totalidad de los elementos básicos de que consta dicho modelo.

Por todo ello, cabe poner de manifiesto, que el CMI se configura como un modelo idóneo capaz de proporcionar un marco, una estructura y un lenguaje, en el proceso de comunicación de la misión y la estrategia; empleando para ello, las mediciones que permitan informar a los
recursos humanos de la organización sobre los causantes del éxito actual y futuro. Por tanto, se trata de una herramienta de cambio en el control de gestión, siendo un instrumento esencial de ayuda a la gestión operativa, táctica y estratégica, orientada hacia la acción más que a la planificación, de modo que se logre con ello mejorar las ventajas competitivas de la organización mediante un adecuado proceso de toma de decisiones.

Así pues, el modelo del CMI además de informar, contribuye a formular y a comunicar la estrategia, alinear los objetivos de la organización y de los recursos humanos, formar y motivar a los trabajadores, mejorar de manera continuada y, por último, rediseñar la estrategia.

Por José Antonio Aparisi Caudeli